中國互聯網誕生不久后，流量為王就成了互聯網公司的最高價值準則。流量吸引著熱錢，熱錢催熟著行業。于是，移動互聯網每隔兩三年就會出現一個風口，資本蜂擁而上，人頭攢動，但等風口平息，有偉大的公司誕生，也有投機者的遺憾。

在眾多強力誘惑之下，能堅守住眼前的戰場，做困難的、早期無法立刻見到回報的事，是一種稀缺的存在。以跨境貿易起家的洋蔥便是這樣一個異類，日前，洋蔥集團正式遞交了美股上市申請。

2015年6月份，隨著國務院進口電商第一政策的推出，天貓國際、京東國際起勢，網易考拉上線，洋蔥集團也是起于這樣的風口之下。

對趨勢的判斷與把握首先是一種突出的能力，但不同于大平臺燒錢買流量的“土豪”玩法，初起之時的洋蔥集團似乎一直沒有暴露太大的聲量。最開始洋蔥沒在C端頻繁刷存在感，而是一頭鉆進了產品和品牌的供應鏈上，李淙確信，產品是一家企業的生命線，而供應鏈是決定產品生命力的源頭。

面對為何不跟隨巨頭們收割流量的追問時，洋蔥集團創始人李淙的回答非常篤定：“我們不認為行業內有人使用了一套方法論，我們就要去效仿它，復制它，每個人所處的環境，競爭力，經營策略都不會一樣，因此需要做屬于自己的事情。”

李淙眼里“屬于自己的事情”很明確，那就是先啃下供應鏈這根硬骨頭——沒有強大的供應鏈能力，產品就是無本之木。

洋蔥集團董事長兼CEO李淙

有20多年消費品行業經驗的李淙一早就認清，流量只是一個起點，供應鏈能力則決定著一家跨境企業能跑多遠，更決定著企業未來服務的縱深度。李淙也常常和團隊強調他的另一個堅持：洋蔥在篩選用戶，用戶也在篩選洋蔥，只有雙方都認同核心的產品價值，才能形成長久穩定的客群關系及長遠的忠誠度。

跨境電商是巨頭的戰場，大平臺有錢、有品牌、有流量。對創業公司而言，單是在夾縫中求生存便需要巨大的勇氣與耐力。

面對挑戰，李淙提出了一種圍棋策略：“上策以道，中策伐謀，下策伐兵。而隨便硬打價格戰就是下策，我不認為價格戰是一種持之有效的競爭方法論及策略。”

一頭扎入最難的事情

1997年，李淙進入消費品行業，經過多年積累，李淙建立了對零售的深入認知，及積累了強大供應鏈能力，也為之后創辦洋蔥打下了堅實的基礎。

為企業賦能，也從企業的經驗中汲取能量，是李淙自始至終埋在心里的信念。為一個偉大企業賦能是起點，終極指向是，親手從零到一打造一家偉大的企業。愿景會在潛移默化中指導著行為，李淙也在一直等待一個機會。2012年，李淙創業，從事日化快消品的進口貿易，鼎盛時曾經創下近四億的年收入，但這離他心中“偉大公司”的樣子始終有些差距。這個與“偉大”更近一步的機會在2015年才降臨，隨著國家新增對跨境進口關稅的政策，李淙選擇創辦自己的洋蔥集團。

跨境電商涉及客單價高，用戶決策成本較高，有品牌背書的大平臺具備天然的優勢。洋蔥幾乎是在初始時的全面被動中走出了一條自己的路徑。

“流量紅利會永遠存在，而供應鏈資源會一直稀缺。我們希望把所有資源放在供應鏈和品牌的發展上，不斷壘加及構建厚度，最后打造一個完整的供應鏈體系，這是洋蔥一直努力打造的核心競爭力。”李淙說。

要保持競爭力，就要在前期做別人不愿意干的苦活累活，但收獲也是豐厚的。供應鏈體系將成為洋蔥最重要的護城河之一。一旦這個基礎打牢，對手想要復制模仿，就必須將整個業務閉環復制一遍，從組織到上下游的業務部署，從渠道到品牌矩陣、運營效率，看似簡單，但每一個環節都需要長久的時間投入，穩扎穩打。

李淙是消費品行業出身，這也決定了他會隨時保持對市場的敏銳嗅覺，時刻追蹤用戶需求的習慣，而這些習慣也被他寫進了洋蔥的基因。在供應鏈上默默蓄力之時，洋蔥通過不斷更新積累的消費數據，深入洞察年輕群體的需求，并將此不斷投射到產品與品牌的優化中。中國人均GDP超過1萬美元帶動的更廣泛的消費升級，抖音、快手等新媒介的崛起，90后乃至95后人群越來越成為消費主力......洋蔥對新品牌的培育，正是建立在對中國消費環境變化的敏銳觀察和消費人群的深入理解之上。有具備足夠強競爭力的產品積累，就只需耐心等待那個爆發的臨界點。

李淙接受央視采訪，解讀中國品牌產業發展機遇

成立五年以來，洋蔥并沒有持續地從資本市場掘金，而是全力形成健康的利潤模型來作為企業發展的引擎。李淙一直保持著對資本的清醒認識：資本只是輔助，是企業發展的助推力量，一旦將未來寄托到持續融資上，就是企業要深刻反思的時候了。懂得利用資本，而非依賴資本，是創始人需要時刻警醒自己的準則。

從“代理商”到自研品牌

在供應鏈上的四年埋頭深耕之后，洋蔥迎來了第一個品牌的豐收季。

從2018年開始，新消費品牌以破竹之勢在國內爆發，涌現了元氣森林、喜茶等一大批國民品牌。消費品市場似乎正在驗證著雕爺牛腩創始人孟醒的那句話：所有消費品都值得重做一遍。市場也在熱切期待著一個中國的LVMH集團。

在供應鏈、渠道、團隊穩定之后，洋蔥已牢牢掌握了自己的銷售端。行業的颶風之下，建設自有品牌矩陣，對于洋蔥來說水到渠成。有市場，有孵化能力，剩下的就只需要全情投入。

2018年底，洋蔥正式著手「品牌銀行」的建設，透過自研精選及全球并購控制，進一步豐富全球化品牌組合。同時洋蔥提出了自己的3F標準：Fresh年輕、Fashion時尚、Future參與市場未來需求，必須同時滿足這三項標準才能進入洋蔥的品牌銀行。也因此，洋蔥的品牌生態圈中，有了數十個自主研發及全資控制的全球品牌。第二步則是與海外優秀供應鏈合作，建設產品壁壘，從企劃、研發、供應鏈全程重度投入。目前已有意大利的實驗室護膚品牌HAZY、日本膠原蛋白飲品SUREI LABO、荷蘭輕醫美護膚品牌DERMADIVA等合作孵化的高增長品牌。其中，日本SUREI LABO品牌，經過洋蔥集團「品牌銀行」賦能后，實現了從優質單品到量化，并最終形成品牌辨識度的轉變。

而這些，都將進入洋蔥集團重點打造的「品牌銀行」，這也是洋蔥集團正重點打造“品牌資產驅動池”的第一步。洋蔥集團通過拓展產品形態、教育國內市場、拓展消費群體、賦能銷售渠道、傳遞產品價值等多種方式，為此類產品創造更大的品牌價值。

截至2020年，洋蔥集團已和全球43個國家和地區、4000+國際品牌達成了深度合作，為全球合作伙伴提供完善高效的供應鏈解決方案。

本來，大品牌自帶流量，且洋蔥做名品代理已經做得非常熟練，自研品牌，是李淙主動放棄了最容易的事，又一次給自己找了一塊難搬的石頭。

“流量型的大品牌只能帶來基礎性流量，一直做代理商并不能給我們帶來價值。自研品牌是洋蔥成長的必經之路。我在十幾年零售行業工作經驗中得出來的結論是，當供應鏈及渠道足夠龐大的時候，就應該建設自己的品牌矩陣。”在李淙眼里，結論顯而易見。

洋蔥集團自有品牌矩陣

對于新品牌，李淙也設置了嚴格的要求。在他眼里，一個品牌的生命周期大概是3年，市場需求可能每兩個季度就會變更一次。他要求品牌銀行每年投放在市場的品牌不少于100個，這就要求團隊必須時刻緊跟市場潮流、洞察年輕需求，同時具備快速的品牌供應鏈落地能力。

而李淙也始終保持著年輕人的心態，平時總喜歡主動往年輕人的圈子里鉆，但凡碰到年輕人在聊什么、用什么，他總要打破砂鍋問個清楚。

李淙：做年輕人喜歡的潮紅品牌夢工廠

李淙表示，洋蔥自成立以來，一直在努力拓展兩種資源：上游供應鏈和下游渠道。先在供應鏈上打好基礎，然后再用足夠大的渠道去承接上游產品，并不斷豐富渠道形態。

11月20日，洋蔥集團旗下首家跨境零售體驗店ZIP LAB在海南正式開業。作為集團旗下「無界櫥窗」全球渠道的重要布局版塊，ZIP LAB力圖打造成為年輕態用戶的潮紅經濟圈，一方面以“世界商場、國際秀場、直播現場”三場合一構筑品牌新消費陣地，匯聚全球潮物與潮人，并吸引和影響更多人疊起潮紅新浪潮。

而幾乎創下行業紀錄的是，ZIPLAB海南店從品牌企劃、到設計、配貨到開店，只用了40天。

信任時間的力量

跨境電商經歷過野蠻生長的階段，過濾掉了早期的躁動與急于求成，做難而正確的事，李淙五年前的判斷正一步步被驗證。

政策完善推動著行業的規范化，但馬太效應也正逐漸顯現，用戶、資本開始越來越多地向頭部聚集。如何準備這場與對手的長跑競賽？李淙的回答是，用理性做好生意的本質，用感性洞察市場，擁有足夠的抗風險能力。然后，等對手犯錯。

李淙（右）與洋蔥董事兼CFO何珊（左）。何珊對資本運作的運籌帷幄，以及強大的資源配置和風險把控能力，很大程度賦能了洋蔥的戰略制定和業務擴張。

跨境電商、零售電商、品牌集團，這些詞都很難概括今天的洋蔥集團，它的多元化業務從產業上游覆蓋至下游，既是研發品牌的生產商，亦是賦能品牌溢價的投資商，也是全域營銷品牌的運營商，也擁有渠道能力的銷售商，同時還是構建環球布網的倉配運關完善體系的服務商。李淙對洋蔥的定義，是一家全球品牌管理集團，但他也不愿就此為洋蔥框定邊界，他只明確，但凡品牌要做的事情，都在洋蔥的射程之內。

如今的洋蔥剛剛走過第五個年頭，如何帶領一家創業公司從優秀到卓越，李淙語氣平淡但信心堅定：“給我們足夠的時間。”從對時間的耐心與信任中得到過饋贈的人，自然也更能看到時間所能積蓄的巨大力量。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。