隨著互聯網、新技術、智能化的發展，人們的生活環境和生活習慣都在發生翻天覆地的變化，促使保險公司進行新思考，做出新抉擇。在這樣的新時代，保險公司的客戶服務亦被賦予了新的內涵和外延。

在中國人壽保險股份有限公司（下稱“中國人壽”）看來，壽險運營服務的轉型，既是行業高質量發展的時代要求，也是順應消費者客群變化和消費習慣的必然選擇，更是提升保險企業核心競爭力的戰略抉擇。

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“變革首先需要圍繞以客戶為中心，在把握未來變革趨勢的基礎上，做出相應的調整與變革。”中國人壽在實施改革布局時，始終遵循這一準則。

智能集約共享

運營模式的重大創新

今年3月，中國人壽管理層在2021年度業績發布會上指出，“整個保險行業正在進行高質量發展的轉型。高質量發展的拐點不僅僅體現在數量上，更體現在公司的經營行為上。”

保險公司的經營行為，從消費者的視角來看，最直觀的觸點便來自服務。客戶的需求越來越豐富，服務體驗的閾值越來越大，對于服務品質的要求也越來越高。

根據保險消費客群結構和保險需求的變化，中國人壽2019年制定了運營服務建設的三年行動方案，鎖定“效率領先、科技驅動、價值躍升、體驗一流”的目標，并提出了“1234”策略，計劃用“集約化、智能化、生態化”，進一步豐富服務的內涵和形式，努力提升客戶的服務體驗。

保險公司的運營服務模式，直接關系著險企的資源分配和服務質量。對于高質量運營服務的內涵，中國人壽總結為十個字：“簡捷、精準、精細、經濟、多樣”。而這十個字，則落實到運營服務流程中的每一個細節。

保險公司的運營服務，涵蓋從客戶投保到保單結束的所有服務和環節，對于以長期險為主的壽險公司來說，運營服務的時間跨度往往長達數十年，運營的難度非常大，對運營管理的要求亦非常高。

為貼合行政區域劃分、符合分公司業務實際，中國人壽自2002年起，分三步實施運營管理模式變革：第一步，在2006年提出“管理集中、服務前伸”模式，逐步推進全國349個城市向36家省級分公司的運營集中管理；第二步，2011年開始陸續推進各領域的省級集中優化，后續又將規模較小的聯絡中心就近進行了歸并，對核保及長險理賠業務進行了區域集中；第三步，自2015年起，持續推進短險理賠業務省級集中，并強化智能化能力。

這種省級集中模式為中國人壽提供了規模效應，但隨著互聯網的深入發展，數字化智能化的應用以及共享經濟的不斷滲透，經過幾代人一直努力的省級集中模式在新時代需要進一步變革，才能適應高質量發展的要求。經過多輪調研、論證、實踐之后，中國人壽的“智能集約共享作業”模式應運而生。

這個被公司內部稱作新“睿運營”的模式，其主要內容就是“前端多點觸達、總部智能集約、全面共享作業”。

據了解，這種“共享作業”模式是基于“智能集約+互聯網共享經濟”的理念設計的，圍繞“生產、服務、控制”三大核心職能，通過生產層、觸達層、控制層三層構建新型運營服務體系，從組織到流程，從標準到評價，實現了中國人壽運營模式的重大創新。

在生產層，該模式改變了傳統的超大規模物理集中的運營業態，構建總部總控、智能集約、資源共享的生產格局，在深化省級集中的基礎上，由總部共享服務中心（運營板塊）統一實施互聯網平臺運營、作業監控、任務調度和資源配置，推進全面共享作業，將全國運營36家“分中心”連接成一個“總中心”，形成一個網絡和邏輯整體。

在觸達層，圍繞客戶的體驗藍圖和旅程地圖，連接線上APP、微信、短信以及線下的銷售人員、客戶服務中心等多個觸點，準確有效地觸達客戶，從而實現對客戶需求的快速響應，有助于形成一致、便捷的體驗，更好地踐行“以客戶為中心”的理念。

在控制層，以“統一、規范、標準”為目標來實施全國統一的運營管理，形成總對端的作業與服務的規矩牽引，通過加強對品質效能的管理和生產服務全流程監測，建立嚴密的質量監督管理體系，推動客戶體驗和服務評價提升，全面提升運營服務品質。

這種模式的核心價值在于，以科技手段為支撐，通過總部智能集約而非物理大集中，徹底轉變勞動密集型的生產模式，實施作業邏輯集中和全過程監測，實現了作業效能的“洼地提高、高地更高”，既節約了建設物理作業中心的成本，又有效提升了運營作業承載量。

在運營的集約化進程中，最難的是理賠的省級集中。從2015年開始，中國人壽完成了從前端投保后的理賠責任設定，到理賠受理、初審、理算、結案等各環節，實現了貫穿全流程、覆蓋多維度的智能化應用。在此基礎上，將理賠審核權限從市公司逐漸向省公司上收，最終全面實現了理賠省級集中，既減少了理賠的人力成本，又極大地提升了工作效率。

據了解，在新“睿運營”模式之下，中國人壽通過制定全國統一的作業標準，建設多點觸達、多軌并行的保全服務模式，率先實現了保全審核領域的全面共享作業，將在一定的時效內不能完成的分公司作業自動調度到有空余能力的分公司處理，實現全國資源充分共享利用，開創了行業先河，落地了“全國一盤棋”的生產組織運作。共享作業領域效率提升顯著，平均作業時效提升超過30%。

借助數字化連接和智能模型，中國人壽把全國的資源連接在一起，實現全國運營的集約化管理，既保留了公司傳統的網點優勢，又能適應互聯網時代的要求，從而實現統籌和聚合效能。

共享作業模式在客戶服務方面實現兩大變化：一是客戶在全國各地獲得的服務品質如一，不同地域客戶可享受到相同品質的服務；二是客戶滿意度升級，接受公司保單服務時減少了等待時間。

據了解，下一步中國人壽還將在核保、理賠等保險核心業務領域實現覆蓋全國的服務動作標準化。

好服務

重構客戶體驗旅程

服務環節直接對接消費者，關系著險企產品的質量和消費者對于險企的印象。因此，客戶服務是壽險公司的核心業務，是各項工作的重中之重。

近年來，保險消費者的結構發生了不小的變化，比如年輕群體和老年群體，以及新市民的加入，帶來客群和消費需求的新變化。基于這種變化，近年來保險業開始探索如何構建全生命周期的客戶服務。

要從以人為本的角度思考，把握住客戶的真實需求，才能真正地做好客戶服務。這幾年，中國人壽一直在探索。

保險客戶接受保險服務，通常有三大基本訴求：要能體現其自身的時間價值、成本價值以及尊貴的品質價值。能否滿足消費者的三大類價值，直接決定著保險公司給其帶來的最直觀感受。

據了解，以往中國人壽的柜臺、電話客服和銷售渠道，彼此之間信息不通。進行運營服務模式升級時，公司就在探索，能否通過優化一線服務算法，實現企業內部信息的智能聯通，讓客戶撥打一次 95519 “語音只聽1次、需求只說1次”，在服務端實現“一個客戶，一個國壽”。

五六年前中國人壽就在構思的這種狀態，如今已變成現實。中國人壽已將95519客戶服務專線轉型升級，實現了“自助—智能—人工”三級分級響應模式布局，在業內率先建成多媒體客戶聯絡中心，業務覆蓋咨詢、查詢、報案、保全、回訪、風險提醒、權益通知、投訴等服務。

只需打一次客服電話，客戶便可以在中國人壽集團的保險、投資、銀行的三大板塊、境內境外、9家子公司之間，實現客服電話的無感知轉接，5萬綜金型語料實現AI導航準確率達91%。

據了解，中國人壽持續加強內部系統間連接與協同，不斷提升服務辦理精度與效率，致力于讓數據多跑路、百姓少跑腿。以最重要的服務項目理賠為例，中國人壽實現了小額理賠時效0.13天的速度，線上操作保單借款僅需20-30秒。

保險服務，不僅僅是拼速度，還要有溫度。為此，自2019年以來，中國人壽按照“服務產品化，產品品牌化”的思路，開啟了理賠服務品牌化的運營之路，為理賠賦予品牌的內涵。

為此，中國人壽專門打造了“快捷溫暖”的理賠服務品牌，推出“有速度、有溫度”的國壽理賠口號和品牌LOGO形象，讓“好服務”成為客戶對中國人壽品牌的第一聯想。

比如，作為理賠服務子品牌之一的“重疾一日賠”，對申請重大疾病賠付且符合條件的客戶，一個工作日內完成理賠處理，近三年來（2019-2021年）已為超40萬人次提供了“確診即可賠”服務。“理賠直付”服務客戶超1500萬人次。

近年來，為了幫助老年保險消費者跨越金融鴻溝，保險公司做了諸多金融適老化改造工作。錨定老年客戶服務痛點，中國人壽統籌推進5類10項服務適老化建設，在業內率先為老年客戶開辟了“一聲直達、一鍵接入、一線即通”的綠色服務通道，為其提供53種方言服務。

此外，中國人壽還為老年人打造貼心、暖心、舒心的“晚美”生活，在業內率先推出壽險APP尊老模式。截至目前，已為近190萬用戶提供超1079萬次服務。為有需求的老年人等特殊客戶提供上門理賠服務，累計服務客戶達11萬余人次。

當客戶體驗管理實現從分散到系統、從單一作戰到整體協同、從單向解決到閉環管理的三大轉變，中國人壽的“從客戶中來，到客戶中去”的體驗管理模式將完整地落地。?

中國人壽大理分公司 供稿