近年來，隨著國內醫藥創新實力不斷增強，創新產品進入臨床試驗和獲批上市的速度也在加快，與此同時，藥企對外授權的項目數和金額也快速攀升。
根據醫藥魔方數據，2016年中國企業license out事件僅發生10件，披露的交易金額僅3.2億美元。到2021年，中國企業license out事件發生了53件，披露的交易金額達到144.9億美元。另外，在2022年上半年共達成license out（出海）項目共28起，包括20項創新藥/新技術交易項目，交易總金額累計達56.7億美元。
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其中，一些重磅交易也頻繁發生。如百濟神州與諾華就歐司珀利單抗(anti-TIGIT單抗)海外權益達成合作，交易金額達28.95億美元，首付款達3億美元；濟民可信及旗下子公司上海濟煜與羅氏（Roche）及旗下基因泰克（Genentech）達成口服雄激素受體（AR）降解劑JMKX002992全球的開發及商業化權利獨家許可協議，基因泰克將向上海濟煜支付6000萬美元首付款，里程碑款項最高可達5.9億美元；阿斯利康獲得和鉑醫藥雙抗HBM7022全球獨家權益，和鉑醫藥將獲得2500萬美元預付款和最高達3.25億美元里程碑付款，以及基于未來HBM7022銷售額特許權使用費等。
隨著越來越多的大額對外授權交易達成，說明中國藥企的創新能力和產品正得到全球認可。與此同時，在自主出海頻頻受挫的形勢下，這種借“船”出海模式或將成為本土創新藥企進軍全球市場的“主通道”。
“出海”三種模式怎么選？
據KPMG《中國藥企出海白皮書》指出，目前在創新藥企出海上主要有三種模式：一是，自主出海。即，中國藥企憑一己之力在海外開展臨床試驗，然后申報上市，獲批后銷售。這種模式的優勢在于，不易被牽鼻子，利于夯實企業全球化布局的基礎。同時也存在一定的挑戰，如有無跨國項目統籌及視野的復合型人才；與當地政府部門的溝通；管理層的戰略遠見；企業財力等多個方面的挑戰。
二是，借“船”出海。包括license out、專利授權，中國藥企把自己產品的海外/全球權益賣給海外企業。海外企業負責后續的臨床開發、申報上市、生產和銷售等工作。這也是目前我國企業采用最多的“出海”方式。這種模式的優勢在于，靈活、高效，對企業門檻相對不高。挑戰則是在合作方的選擇，以及是否能在談判中取得最佳成果。
三是，聯手出海。即中國藥企和海外藥企聯合開發，分擔成本和收益，是一種折中的形式；或股權授權、銷售渠道合作等，主要通過找到當地某方面比較成熟的企業，實現收購、兼并。優勢在于，消除當地政策壁壘的一個好辦法，但是在跨文化溝通管理方面也存在一定的隱形挑戰。
面對這三種主流的出海方式，特別是在創新藥企自主出海頻頻受挫之際，如何打贏出海攻堅戰也成為眾多業內人士聚焦的問題。
某證券機構醫藥行業首席分析師在接受21世紀經濟報道記者采訪時指出，全球化布局需要從產品、目標市場、企業三個方面來進行合理的布局。對產品的臨床開發，應確保適應潛在目標市場的臨床需求，避免同質化競爭，產品研發和臨床數據應能夠有效滿足目標市場監管的要求，特別是未來監管要求的潛在變化。對不同目標市場的整體市場潛力、臨床需求大小、臨床開發、注冊、準入及商業化環境進行評估，需要選擇適合產品茁壯成長的土壤。對于企業自身的資源稟賦也是全球化布局的重要考量，自身是否具備充分的海外市場洞察、是否能在當地市場建立相關的能力、資源投入上是否能夠滿足要求等，都決定了產品在不同海外市場布局的可能性及潛在的進入模式。
“借船出海是目前被采用最多的模式，也是最易進行風險把控的出海模式。”該分析師說，藥企出海根據需要，通過充分全面深入的盡職調查，選擇合適的合作伙伴。
事實上，從數據上來看，眼下腫瘤是企業license out的重點領域。根據醫藥魔方數據，在今年上半年20多項交易中，有80%的項目屬于腫瘤領域，其他領域項目僅占20%，如濟民可信與Orion達成的非阿片類鎮痛新藥項目，逸達生物與TR-Pharm達成的罕見病項目（口服變構ALDH2激活劑），以及禮來與和譽醫藥達成的治療代謝性疾病的新型小分子項目。
如何掌控license out時機？
license out模式通常是企業進行藥物早期研發，然后將項目授權給其他藥企做后期臨床研發和上市銷售，按里程碑模式獲得各階段臨床成果以及商業化后的一定比例銷售分成。這也意味著，license out項目的選擇大多會瞄準早期階段的產品，而越是早期背后的市場風險也亟待考量。
畢竟，針對早期階段（臨床前立項階段）企業而言，該階段被稱為本土藥企“出海”布局的“黃金期”，需要對從產品、目標市場、團隊、合作方、競品、政策等方面做好充分的調研和準備。當面對一些挑戰和意外時，應多層面調整策略，及時止損同時提升價值。
除此之外，企業在早期階段的時候就必須對當地市場準入和競爭環境（如患者量、準入難度、競爭格局、價格空間等）有充分了解，從而評估該適應癥的商業潛力和實操難度。另外，也要“以終為始”的思路去思考臨床開發的布局，并且對目標國家的臨床試驗類型有清晰認識。比如，至關重要的目標產品簡介（TPP）開發如何制定？怎樣持續有效地收集目標國家的監管情報？如何開展不同的國際合作？目標國家對CMC的具體要求（即，區域IVb穩定性研究）是什么？互認協議（GMP認證）具體該如何檢查？
濟民可信集團副總裁、戰略市場醫學中心負責人沈曉華在接受21世紀經濟報道記者采訪時指出，公司在創新初期會選擇積極對外尋求第三方合作，作為公司license out的產品，與國外企業達成商業合作后，并非與產品進行“一刀切”，依舊會存在一定比例的商業化利益分割。如此，通過license out的回流資金反哺公司后續的自主研發項目。而在后續臨床階段的產品項目選擇上，也需要以在license out項目與合作伙伴溝通得到的經驗進一步進行公司產品管線規范布局與調整，有側重性地進行戰略布局。
這也是license out的重要特點之一。通過與海外藥企的合作，本土藥企既能在研發端實現優勢互補、降低新藥研發風險，又能在銷售端借助國際大藥企的銷售網絡，使國產創新藥更快地打入國際市場，并獲得豐厚的現金流回報。
“無論license out還是自主研發管線的布局，都是一個摸著石頭過河的過程。濟民可信選擇與跨國企業國際市場的合作，需要充分表現出Biotech的靈活和敏捷；在國內市場將自主研發與自身的創新藥營銷銜接，則需要充分挖掘作為Big pharma的商業化優勢，兼顧兩者的特質，這將是濟民可信創新的優勢。”沈曉華說。
據21世紀經濟報道記者了解，除了與Orion達成的非阿片類鎮痛新藥項目，根據日前濟民可信與羅氏的交易協議，羅氏旗下基因泰克將獲得JMKX002992在全球范圍的獨家開發及商業化權利，并承擔全部的開發及商業化費用。為此，基因泰克將向上海濟煜支付6000萬美元首付款，并在達到協議約定的里程碑時支付相應的開發和商業化里程碑款項，里程碑款項最高可達5.9億美元。此外，上海濟煜還將獲得合作產品基于凈銷售額的梯度提成。
濟民可信集團副總裁兼首席科學官崔海峰對21世紀經濟報道記者表示，從去年11月底到今年8月份共完成了三個lincese out項目，這三個產品都相對比較早期，所以雙方需要對風險的預判都會有所考慮。“對于合作雙方企業而言，license out背后都是有風險點，需要基于臨床前數據進行全方位評估。并不是合作伙伴挑剔，這也是基于對行業標準的考量。而之所以選擇臨床前的項目進行license out，也是基于合作伙伴對于商業價值、前瞻性的判斷及戰略布局考量。這也是由于，在當今時代選擇好的項目背后有諸多考量，而想要走創新、全球化的路徑更是難上加難的現實。但哪怕難，走全球化的道路也是一個必不可免的趨勢。”崔海峰說。
如何突破“出海”難關？
有人說，在國內創新藥市場競爭激烈的大背景下，單打獨斗恐難生存。特別是在行業內卷、同質化競爭日趨激烈的背景下，就算過去一味悶頭搞自主研發的“一哥”恒瑞醫藥，也開始入局license in/out。不過，license out也并非一帆風順，此前就有明星Biotech企業出現license out失敗的案例。那么，怎樣的license out做法才是致勝的關鍵？
對此，IQVIA艾昆緯管理咨詢部投資咨詢負責人趙慰分析指出，在考慮外部合作的時候，新興生物制藥企業需要分階段、分地區尋找合適的商業伙伴。大型藥企通過與新興生物制藥企業的合作可以增強自身的創新能力、擴大其業務范圍、進入新的業務領域。同時，新興生物制藥企業在與大型藥企合作的過程中可以加速后期的商業化進程。部分亞太地區醫藥市場并不成熟，知識產權保護相對薄弱，市場情況復雜程度高，新興生物制藥企業對當地市場情況往往了解很有限，所以在這些地區找到一個好的當地合作伙伴就顯得十分必要。
此外，在日本和中國等市場中，對于當地銷售渠道的熟悉程度和在醫院的渠道網絡對產品滲透率有很大的影響，所以在選擇合作伙伴的時候需要格外注意這一點。亞太區域一大特點就是不同地區的市場需求和政策傾向往往有很大差異，所以商業戰略以及合作策略的制定還需因地制宜。
企業產品的組合戰略管理綜合考慮到市場環境和資源條件，適度增加新產品和淘汰衰退產品，從而維持企業收益的動態平衡，即企業總能維持最大利潤的產品組合。趙慰介紹，當考慮到產品組合策略時有以下幾個主要考量因素：一是，公司現有的管線產品在一定的時間窗口之內可以提供增長驅動，但增長不會一直持續，不能一直維持公司內部的增長需求；二是，不同企業有著不同的內部收益率和增長率目標，需要配合特定目標和收益需求合理制定產品組合戰略；三是，企業應搭配管線產品的生命周期來考慮如何通過開發新的產品或者收購新的產品來補足現有產品組合的增長缺口，從而達到企業既定的長期戰略目標。
“如何判斷一家創新藥企在亞太地區具有強勁的商業競爭力是有跡可循的。一條管線產品是否能成功license out，其實在項目成型的時候即可判定，所以靶點、適應癥的選擇至關重要。對于新興的生物制藥企業來說，尋找到合適的商業合作伙伴尤為關鍵，合作伙伴實力越強越好，這關系到創新藥核心價值的兌現。與此同時，新興生物制藥企業應制定切實可行的產品組合管理策略，綜合考慮產品的選擇和資源匹配問題，從而支持企業的持續發展。”趙慰說。
至于license out是否會成為“出海”成功的致勝點，畢馬威中國生命科學行業主管合伙人于子龍在接受21世紀經濟報道記者采訪時強調，藥企出海會面臨四方面的挑戰：第一，產品是否有競爭優勢；第二，出海的戰略是否合適，比如去哪里，怎么去；第三，對當地的相關政策是否了解；第四，是否具有專業的出海隊伍和人才。
“無論是哪種模式‘出海’，都會面臨資本、速度、環境、人才等諸多壓力。”于子龍說，從拒批案例中找規律，“出海”意味著進入全球競爭，首當其沖的是技術壁壘。產品競爭肯定不能與國內同日而語，需要具有絕對優勢。藥物試驗數據經FDA等權威機構的嚴格認證和獲批，這是企業“出海”的先決條件。此外，藥物的臨床數據，即有效性、安全性、與現有藥品相比有無絕對優勢等，是FDA在審批時的重要評估點。因此，試圖以“價格優勢”的擦邊球方式進入美國市場，勝算或許不大。這是由于美國的藥品價格體系與藥物臨床數據，實屬兩條獨立的管理體系。
