出品｜虎嗅商業(yè)消費組

【資料圖】

作者｜苗正卿

題圖｜鐘薛高官方微博

"2022 年，我覺得如果自己半年不在公司，問題不大；2023 年前幾個月給我的感覺是，不敢連續(xù)兩個月離開公司。"47 歲的西北漢子、鐘薛高創(chuàng)始人林盛在兩個半小時的時間里抽了 8 根煙，他嗓子沙啞、脖子上的手術(shù)傷口尚未徹底愈合，醫(yī)生囑咐他少說話、別抽煙、少吃油膩，結(jié)果他一個都沒做到。

3 月 30 日，林盛時隔兩年多后再次現(xiàn)身鐘薛高經(jīng)銷商大會，他用沙啞嗓子努力介紹著鐘薛高新品，臺下有人竊竊私語說 " 林老師白發(fā)多了不少 "。

" 林老師 " 這個稱呼，是鐘薛高合作方、鐘薛高員工、部分經(jīng)銷商慣用的昵稱。它源自林盛早期對這家公司的管理風格：他會狠扣細節(jié)，并且掰開揉碎、事無巨細地給員工講解。比如他會在會議室指出 PPT 里的字號問題，或者海報物料上一處顏色的瑕疵；他也會試吃幾百根雪糕，親自帶隊一點點調(diào)整口味。在相當長一段時間里，這些場景構(gòu)成了鐘薛高運行的樣貌——林盛會參與到幾乎所有決策，甚至親自審批 " 小事務(wù) "。

但對于 2023 年的鐘薛高而言，這種曾行之有效的 " 一把手微操式 " 管理法已經(jīng)魔力不再。在林盛眼中這家四歲多的公司急需一場 " 管理方法和組織架構(gòu)革新 "。

在 3 月 30 日這場經(jīng)銷商會議的籌備階段，有員工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地拿著邀請函、PPT 來詢問林盛的意見。林盛覺得這樣的細節(jié)本不需要一個 CEO 去定奪。"我反思自己，似乎在真正該出手的時候經(jīng)常沒有做到出手；在需要親力親為、躬身入局時恰好差了一步。"

四個多月前，鐘薛高剛剛經(jīng)歷公司史上規(guī)模最大的管理體系改革：2022 年第四季度，鐘薛高所有部門開始采用 OKR 管理法，并用飛書取代了此前的軟件。當時，在消費品圈內(nèi)甚至鐘薛高公司內(nèi)，有聲音覺得 " 這次改革將讓鐘薛高發(fā)生關(guān)鍵變化 "。

但林盛是冷靜的。

面對虎嗅，林盛直言簡單地更換兩款 " 工具 " 并不足以應(yīng)對鐘薛高眼下的挑戰(zhàn)。林盛認為鐘薛高需要一場管理方式和組織架構(gòu)的深度改變。"我感到組織整體有逐漸僵化的趨勢，這是我想竭力避免的。2023 年我會采取一些動作，如果這些動作效果不佳，那我們必須要把業(yè)務(wù)或者部門一號位進行調(diào)整和換人。"

這場變革的誘因之一，正藏在 3 月 30 日的經(jīng)銷商大會里：2022 年，鐘薛高線下渠道銷售額首次超過線上渠道，但 " 線下逆襲 " 背后鐘薛高為了拓展線下渠道開始大量擴招、并擴建部門。2021 年至 2022 年，鐘薛高員工總數(shù)增幅超過一倍，其中超過一半的員工來自線下渠道或相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。早期的管理模式，已難以支撐更大體量的組織。

2022 年的輿論危機，也是這場變革的催化劑。由于 2022 年六月底七月初，" 燒雪糕 " 內(nèi)容彌漫微博、抖音、小紅書，鐘薛高遭遇 " 旺季寒冬 "。在整個夏天，鐘薛高的銷量近乎為零。受此影響，鐘薛高的年復(fù)合增長率驟降至 50%，而以往三年這一數(shù)字均在 100% 以上。在增速放緩之際，一些曾被忽視的問題，開始被視作關(guān)鍵項。

比如成本。

" 之前你會忽視效率、沒那么重視成本，因為每年 180% 多的增長；但當你的業(yè)務(wù)增長回歸一個正常區(qū)間比如 50% 甚至 15%、10% 的時候，你會考慮成本的優(yōu)化、效率的提高。" 林盛說，自己對所有管理層 2023 年的要求之一就是要有成本意識，成本也被列作鐘薛高 2023 年的公司級關(guān)鍵詞。

在林盛的規(guī)劃中，鐘薛高的管理方法及組織架構(gòu)升級需要盡快完成。但這絕非一件容易的是，隨著放開后消費回暖，整個冰品行業(yè)都把 2023 年夏天視為關(guān)鍵機會，從 4 月開始冰品公司都將進入忙碌的備貨季、上新季。這意味著，鐘薛高需在高速路上換輪胎。

以及，鐘薛高還要時刻留意尚未愈合的傷口。

在 2023 年的訂貨季，有經(jīng)銷商拉住鐘薛高管理層，反復(fù)問：" 能否確保 2023 年不出現(xiàn)輿論危機？"

" 我們被暴擊、被打彎腰、被打跪下。最糟糕的時刻，我想過這個牌子可能會被徹底打死。但它至少沒把你弄死，你還是活了下來，但活下來相當于是受了傷，傷口還在脹。" 林盛停頓了一下，然后緩緩說：" 破壞比建立簡單得多，我們需要重新修復(fù)大家的信任。"

鐘薛高升級 " 管理這把刀 "

采取 OKR 管理法是鐘薛高 2022 年最重要的管理升級。

林盛本人的 OKR 包含了三個方面：產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道等資源的復(fù)用、海外板塊。

對鐘薛高而言，通過 OKR 試圖解決的核心問題是目標協(xié)同、部門協(xié)作。自 2021 年下半年至今，這兩個問題已經(jīng)成為鐘薛高的關(guān)鍵痛點。

在 2018 年創(chuàng)立之際，鐘薛高的員工數(shù)和部門數(shù)都處于最低值，最早的創(chuàng)業(yè)團隊約 20 人、成建制的部門數(shù)不超過 5 個。用林盛自己的話來說，此時的鐘薛高 " 喊幾嗓子，就能完成工作討論和任務(wù)布置 "。此時的鐘薛高，也處于協(xié)同力最好的時刻，不僅每個人主動承擔多職，員工之間還會經(jīng)常積極補位。

隨著鐘薛高業(yè)務(wù)量擴大，2020 年鐘薛高的管理模式和組織體系進行了一次大規(guī)模升級。當時主要的動作有二：在組織架構(gòu)上，圍繞新業(yè)務(wù)、新場景設(shè)置了多個新部門，截至 2021 年初鐘薛高的部門總數(shù)已經(jīng)超過 10 個；在管理模式上，鐘薛高開始引入其他消費品公司的流程管理模式——把整個業(yè)務(wù)流拆分為若干關(guān)鍵動作，并在每一個動作節(jié)點梳理形成流程標準和申報審批制度。

林盛說，這次變革像是鐘薛高主動給自己 " 套了一根繩子 "。在他看來，2018 年鐘薛高創(chuàng)立之時，整個團隊充滿狼性，其好處是創(chuàng)造力十足，但弊端是容易 " 打亂拳 "" 缺少標準 "" 沒法通過拆解動作優(yōu)化項目 "。2020 年，鐘薛高從頭部消費品公司和互聯(lián)網(wǎng)公司陸續(xù)延攬了數(shù)十位中高層管理者，并依托于這群 " 資深消費品職業(yè)經(jīng)理人 " 搭建了鐘薛高的工作流程和新審批制度。

有熟悉當時鐘薛高情況的人向虎嗅表示，在早期一根冰棍的誕生可能是 " 幾個人聊一下午，最后根據(jù)好點子生成產(chǎn)品，在執(zhí)行過程中往往只需口頭說一聲就能調(diào)動財力、人力；而 2020 年流程標準出現(xiàn)后的模式是，鐘薛高研發(fā)一根冰棍的整個過程被拆分為可以量化考核的十幾個節(jié)點，每個節(jié)點都有審批制度，團隊按照一個標準的路線逐漸推進任務(wù)進度，整個過程中人、財、貨的走向都有跡可循。"

上述人士認為，以 2020 年的視角看，這次變革是有效的：當時鐘薛高的線上銷量達到創(chuàng)立之后的峰值，而在線下端鐘薛高也開始了最早的嘗試，整個 2020 年鐘薛高賣出了 3400 萬支雪糕。在流程標準的助力下，鐘薛高并沒有因為業(yè)務(wù)量暴增而出現(xiàn)混亂與擱置。

但變化發(fā)生在 2021 年下半年以及 2022 年。

鐘薛高的業(yè)務(wù)流程在持續(xù) " 升級 "，甚至從實用演變?yōu)?" 累贅 "。有鐘薛高相關(guān)人士透露，某業(yè)務(wù)流程從五六道審批演變?yōu)槠甙说缹徟罱K變?yōu)槭牡缹徟Ｄ炒瘟质⒃诤蜆I(yè)務(wù)部門開會討論時，驚訝地發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)在 2018 年 3 道審批流程可以完成的工作，在 2021 年竟然需要超過 10 余道審批流程。

"我本想給過于狼性的團隊套一根繩子收收野性，沒想到我們?nèi)藶樵O(shè)置了無數(shù)關(guān)卡、人為升級了游戲難度。最直接的結(jié)果是，整個流程變慢。" 讓林盛印象深刻的是新品研發(fā)環(huán)節(jié)：2018 年鐘薛高創(chuàng)立時，其新品研發(fā)周期為 20 余天，在 2019 年 ~2020 年的大部分時間里這個時間維持在 40~70 天，從 2020 年開始這一周期從 90 天增長至 6 個月，進入 2022 年有部門提出研發(fā)周期需要延長至 9 個月甚至一年。

與 " 變慢 " 同時出現(xiàn)的是組織臃腫。在 2021 年嘗到大牌職業(yè)經(jīng)理人帶來的專業(yè)能力和經(jīng)驗甜頭后，鐘薛高繼續(xù)瘋狂招人，甚至這一風氣傳染至每個業(yè)務(wù)部門。當時部門負責人找到林盛時，經(jīng)常會提出 " 要人 "" 補人 " 需求，鐘薛高的組織也肉眼可見地胖起來：一些在 2018 年一個人用三天時間就能完成的工作，到了 2021 年演變?yōu)?3 個人用 5 天不一定能做完。

"我原本只想套一根繩子，結(jié)果這些繩子在各個部門之間形成了一張網(wǎng)，這張網(wǎng)是可怕的，某個部門充其量只能掙脫繩子的束縛，但在這張網(wǎng)里只能放棄掙扎。" 林盛講述了一個細節(jié)，在 2018 年他們做事以結(jié)果導(dǎo)向，并不會去顧及過程中到底是 "1、2、3、4、5、6" 還是 "1、4、6"，但隨著流程變復(fù)雜，鐘薛高開始過度重視無效的過程。不少部門負責人在做項目和產(chǎn)品時，會把流程的每一環(huán)節(jié)作為 " 必要條件 "，隨之而來的是對投入的資源量、團隊規(guī)模、投入時間周期都有 " 剛性要求 "。

如果說流程復(fù)雜、組織臃腫只是皮膚病，部門協(xié)同乏力、部門目標不統(tǒng)一則是臟器病。

在 2021~2022 年的鐘薛高，更多的部門數(shù)、更龐大的員工數(shù)、更復(fù)雜的流程制度并未形成合力。當時，鐘薛高每個部門都制定了各自的考核指標，而這些指標和公司目標有時是脫節(jié)的。

林盛曾某一次問兩個管理層人士各自的部門目標，二人脫口而出；當林盛又問到年度公司目標時，二人啞口無言。

部門間的協(xié)作也是難題。在 2021 年至 2022 年的一年多時間里，鐘薛高內(nèi)部開始出現(xiàn) " 甩鍋 "：當一個公司級任務(wù)目標沒有完成時，A 部門會說這是因為 B 部門、C 部門沒做什么。

而流程制度甚至賦予了這種行為 " 程序正義 "。在 2021~2022 的鐘薛高內(nèi)部，考核部門的維度有二：其一，是否按照流程標準完成工作；其二，是否完成部門制定的年度目標。很多部門的真實情況是，從流程和結(jié)果上毫無問題，甚至是高分、滿分，但他們的結(jié)果并沒有帶來公司層面實際的戰(zhàn)績。

比如對生產(chǎn)部門而言，由于鐘薛高早期出現(xiàn)過幾次 " 熱銷斷貨 "，所以生產(chǎn)部門的第一目標是求穩(wěn)。為了確保產(chǎn)能穩(wěn)定、不亂、終端有貨可賣，生產(chǎn)部門會竭盡所能地把生產(chǎn)流程固定化，甚至會刻意避免任何調(diào)整與變動。

但對于研發(fā)部門和市場部門而言，他們需要捕捉市場上稍縱即逝的機會，這意味著快速地反應(yīng)。對這些部門而言，他們希望一直處于變化，甚至敢于為了一個機會 " 不顧一切放手一搏 "。

" 從公司視角看，會因此承擔負面結(jié)果。但從這些部門各自的視角看，他們流程做的不錯、部門目標完成的很好。當公司整體目標沒有實現(xiàn)時，每一個部門卻能給我拿出非常合理的解釋，甚至可以說程序正義。" 林盛說這個問題從根本上講，如果從空中俯瞰鐘薛高，它每一個部門的目標是沒有協(xié)同一體的，或者說目標沒有拉齊。

為了解決這一問題，林盛決定在 2022 年四季度上馬 OKR。他最關(guān)鍵的目的是拉齊部門目標，并盡量形成合力。以及通過 OKR 模式，取代以往更為復(fù)雜的流程體系。" 之前感覺已經(jīng)是為流程打工，現(xiàn)在是結(jié)果導(dǎo)向。" 一位知情人士透露，伴隨 OKR 體系出臺，鐘薛高內(nèi)部在 " 裁撤 " 流程。

2022 年四季度至 2023 年初，林盛在與業(yè)務(wù)線開會時，經(jīng)常會要求業(yè)務(wù)線盡量縮減流程。有相關(guān)人士透露，林盛會直接問 " 能不能從 7 個流程縮減至 5 個，或者直接砍為三道流程 "。

但這場圍繞 OKR 和流程體系的改革尚未結(jié)束。就在 2023 年一季度，有業(yè)務(wù)線人士向林盛提出 " 需要用一年多的時間才能完成 2024 年的新品設(shè)計。"

" 我當時氣笑了。" 林盛無奈地笑了一下，" 我心想，誰能知道一年后流行什么？這顯然不靠譜。"

溫和的改革者

林盛意識到，僅僅優(yōu)化流程是不夠的。

他很清楚目前鐘薛高的部門數(shù)量已經(jīng)過多，如果想進一步優(yōu)化效率，鐘薛高必須要合并部門甚至裁撤低效部門。

"2022 年二季度，我已經(jīng)察覺組織臃腫的問題。" 林盛說。

但他心軟。

47 歲的西北漢子林盛畢業(yè)于歷史系。他說自己挺喜歡三國的曹操，但他做不成曹操。在消費圈里，林盛頗有仗義和重情義之名：在鐘薛高的 20 人創(chuàng)始團隊中，超過 90% 至今留在鐘薛高之中。而如今鐘薛高的兩個聯(lián)合創(chuàng)始人周兵、莊毅是 2004 年林盛首次創(chuàng)業(yè)時最早的兩個員工。

當被問到如何看待這些兄弟。林盛沉默了幾秒：" 很久以前，我覺得我自己特別好，所以吸引了很多好人；但越到后來，我意識到可能是我運氣好，我才能碰到他們。這十多年來，他們是一路累過來、苦過來的，我曾想如果他們沒有遇到我，人生或許是另一個樣子，他們可能不會吃這么多苦、操這么多心。"

有熟悉林盛的人透露，林盛比較重情義。如今鐘薛高中層以上管理者有四十多位，主要分為三類：跟隨林盛多年的老人、林盛 " 三顧茅廬 " 聘請來的行業(yè)牛人、鐘薛高自己培養(yǎng)的子弟兵。上述人士透露林盛總想在情義和利益之間找到最大公約數(shù)。" 林老師是好人，他總愿意給你機會，他其實很愿意發(fā)自內(nèi)心信任你。"

一個明顯的例子是，雖然在 2022 年二季度已經(jīng)意識到 " 需要優(yōu)化組織 "，但時至今日鐘薛高尚未裁撤哪怕一個部門。四十多個中高層絕大多數(shù)依舊 " 身在其位 "。

林盛選擇了一種陣痛更少的溫和療法。

2022 年四季度，他多次帶鐘薛高中高層出去開會。在這些會上，他主要做兩件事：其一，要求所有鐘薛高中高層學會多線作戰(zhàn)；其二，去引導(dǎo)這些管理者的意識，而非直接給他們上 " 考核鐐銬 "。

在一次會上，林盛對這四十多位管理者說：" 鐘薛高不是一個小公司了，它不是一個小孩子，不能偏科，不能只學數(shù)學、不學語文，我們得長大一點。從今天開始，每個人都要雙線作戰(zhàn)、多線作戰(zhàn)，尤其部門一把手最低限度是你起碼能雙線作戰(zhàn)。"

在某次會上，他甚至告訴這些管理者，如果不能多線作戰(zhàn)，有可能 " 被拿下 "。

但在背地里、當面對虎嗅時，他又展現(xiàn)出了另一面：" 如果一些管理層人士能力上無法實現(xiàn)多線作戰(zhàn)，我可能會其調(diào)整一把手的位置，讓其賦閑但待遇不變。"

另一個細節(jié)出現(xiàn)在林盛對成本的 " 控制上 "。他并沒有直接下達 " 成本政策 "，而是要求這些管理者形成 " 成本意識 "：" 我要求公司的 OKR 里面、每個部門一號位的年度關(guān)鍵詞里面，都要有成本這個關(guān)鍵詞。對鐘薛高而言，并不是說我要把人控制在多少錢、或者把生產(chǎn)成本控制在多少費用率。我要求他們有體系地觀察成本，作為中高層和管理者，你要有這個意識。"

對鐘薛高而言，一些管理者需要提高的不僅是多線作戰(zhàn)能力。

在一次會議上，林盛突然詢問倉庫貨品周轉(zhuǎn)的問題。當時林盛問到：" 庫存每多一天，對鐘薛高利潤變化到底有什么影響 ?15 天和 25 天到底帶來的利潤影響有多大？" 讓林盛略感驚訝的是，會議室中鴉雀無聲，相關(guān)部門中沒有一個人可以準確地回答這個問題。

" 他們只是告訴我發(fā)生了什么。但講不清楚里面更深層的邏輯、分析。如果鐘薛高想走的更遠，那么部門管理者這方面的意識、能力都要提高。" 林盛說。

哪怕林盛如此不快，鐘薛高內(nèi)部也并未發(fā)生人員驟變。

林氏風格，帶來了兩面性：從積極一面看，有眾多追隨林盛 10 年甚至近 20 年的擁躉，他們和林盛的關(guān)系甚至超越 " 老板與員工 "；另一面是，鐘薛高的改革，更像是服用 " 慢補湯藥 " 而非 " 速效藥 " 需要更長周期方能見效。

林盛給出的解決辦法是，躬身入局、親力親為，他覺得自己應(yīng)該帶頭梳理出鐘薛高的方法論。

一個常見的場景是：在項目會上，當林盛講述了自己希望實現(xiàn)的目標后，與會員工總會表現(xiàn)出一副 " 豁然開朗、充分理解 " 的樣子。但在真正落地執(zhí)行時，林盛發(fā)現(xiàn)很多員工并不知道 " 如何從一走到五 "。" 我發(fā)覺自己講少了，我應(yīng)該把一二三四五具體怎么做都說清楚，而不是告訴他們我要從一出發(fā)，目標是五，讓他們自己去想中間的過程。我應(yīng)該把路徑和方法，帶著大家梳理清楚。而不是在會上簡單問他們一句懂了嗎，然后聽他們說一聲懂了。"

2023 年一季度以來，林盛對新部門、新業(yè)務(wù)板塊傾注的精力正在變多。" 我會坐下來跟他們具體聊聊從 A 點到 B 點怎么打。我們可以做公交車、可以騎自行車，但保不齊有人就覺得劃船過去合適。在這樣的事情里，我會把手伸得更長一些。"

眼下，鐘薛高已經(jīng)進入備貨季，而他們的組織架構(gòu)調(diào)整并未完成。在鐘薛高內(nèi)部，人們都意識到即將發(fā)生變化，因為從 2022 年下半年開始就傳出 " 裁撤 "" 調(diào)整 " 的消息。但經(jīng)過了整個冬天和一季度后，這些部門依舊運轉(zhuǎn)著。

不過這種狀態(tài)可能將迎來新的變化。4 月中旬，有知情人士向虎嗅透露，鐘薛高在 4 月 17 日前后已經(jīng)啟動了新一輪調(diào)整，據(jù)該人士透露這將是鐘薛高史上力度空前的一次變革。

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